对话主持 中国汽车报社社长 李庆文
汽车行业有许多海归人士,春晖资本董事长汪大总便是其中的佼佼者。他出身于书香门第,是家族中的第三代海归,通过主动自学,成为恢复高考后的首届研究生,之后出国留学,在美国通用汽车工作21年后,毅然回国,先后出任上汽集团副总裁和北汽集团总经理。在为两家国有汽车集团效力后,他华丽转身,57岁重新创业,成为春晖资本董事长,专注于汽车零部件行业的海外并购,并成功操盘了多项有影响力的收购案,推动了我国自主汽车零部件企业的发展。
虽然我与汪大总有过多次工作上的交流,但从未像此次这样促膝谈心,这也让我全面了解到他的生活背景、成长历程和工作经历。可以说,“主动人生”这四个字是对他迄今为止人生经历的最好写照和总结。正是积极主动地学习、创新、求发展,他改变了自己的人生轨迹,书写了一段不平凡的经历。
——题记
世代书香门第走出来的留洋博士
李庆文:你是汽车行业的资深海归人士,你的职业生涯和发展轨迹,代表了同一时代优秀知识分子走过的一条道路。我觉得,任何一个人的行事方法和家庭环境有很大关系。据我所知,你们家是书香门第,能谈谈家庭对你的影响吗?
汪大总:家庭确实对我产生了潜移默化的影响,我为自己的家庭感到自豪。我老家在江西乐平,今属景德镇,在当地至今仍是小有名气的大户人家。从家谱看,1105年,即宋徽宗崇宁四年,我们家族的一名进士到江西乐平任知县,从此就留在了乐平。从他那代算起,到我这里已是第26代了。我们是世代书香人家,比较重视文化,从榜眼到举人,辈辈都有才人出,清朝皇帝题词“儒林汪家”。在我们家族,到现在已有四代海归。第一代海归是我爷爷,他是前清举人,1905年到日本读了法学博士,然后参加同盟会,回国后从政,当过10年中华民国的国会议员。他认为中国应该走开放的道路,自己的子孙后代也应该出国读书增长见识,所以后来我爸爸和我两个叔叔都去了日本留学,分别学习窑业(即陶瓷业)、纺织和政治,其中一个叔叔后来又去美国康奈尔大学读法学博士,学成归国后都在国内发展,他们是第二代海归。所以我算是家里的第三代海归,我下面还有一代,是我的孩子和侄子,他们也在国外留学。世界排名前40的大学中,我们家族就有17人上过其中的22所。
李庆文:你们家现在是四代海归了,那为什么有这个传统呢?
汪大总:我们家族家风浓厚,传统文化根深蒂固。我曾祖父有一首七律诗的家训,其中有两句:“先世贻谋在五车,树人休负读书家”,就是希望后代一是做有道德的人,二是做有知识、有学问的人,三是做对社会、对国家有贡献的人,四是超越上一代。这些对我们影响很深。有人形容我们为“一门十教授”,这就是家族影响。
不过我12岁的时候赶上了文化大革命,没有学什么知识,16岁初中毕业后在郑州五七青年农场下乡当知青。18岁时,我突然觉得什么也不懂,于是就开始自学文化课程。应该说,这辈子自学帮了我很多忙,也帮我领了路,为我打开了一扇窗户,高中的数理化知识我全是自学的。后来我去了河南济源531机械工业学校,在那里我继续以自学为主学了许多工科大学的课程。之后我有机会到华中科技大学进修,半年后国家恢复高考,我越过本科直接报考了研究生,成为文革后第一届研究生。上华中科技大学是我人生路上的关键一步,赶上了改革开放的好机遇。读完研究生后,1981年我选择去美国留学。
李庆文:当时毕业的本科生、研究生非常少,你们都是香饽饽,社会非常需要你们这样的人才,下决心出国的人是极少数。那你为什么决心出国?
汪大总:我考取了公派出国。那时候大家都知道国外的教育水平高,但出国机会非常少,所以我绝对不会放弃这个机会。由于我叔叔毕业于康奈尔大学,他建议我去那儿学习,所以我后来在康奈尔大学拿到了硕士和博士学位,研究的课题是“回转系统非线性动力学”,和飞机发动机相关。
通用工作廿一载主动创造新机会
李庆文:那你是如何去的通用汽车公司,能介绍一下你在通用的工作情况吗?
汪大总:1985年,通用汽车公司来康奈尔大学招人,我就去那儿工作了,最初是研究院里的高级工程师。我在通用待了21年,可以分为四个阶段。第一阶段是纯粹做技术研究的五年,我后来成为首席工程师。当时主要给通用做了两方面贡献,一是通过我的分析能力和理论能力帮企业解决了不少实际问题,如汽车震动方面的问题;二是和同事一起制作了一个工具,用搭积木的办法,快速地把汽车的很多基础模块搭建成整体的计算机模拟模型,这个工具据说他们现在还在使用。
由于我喜欢一边学习一边贡献,干了五年以后我也做到技术的最高级别了。分析和理论能力是我的强项,前五年我把这一能力仅运用在纯技术问题上,但造车的过程和公司运转,包括经营问题、业务问题是一系列的决策过程,怎么能够把解决办法和理论运用到决策问题上,使决策效率更高、更合理、更有效,是我考虑的问题。于是我就主动找上级谈了这个想法,他很支持我,创办了一个新部门,让我把它打造起来。
李庆文:你相当于是跨界成了新部门的创始人。从某种程度上说,这就是一种创业。
汪大总:当时这个部门叫设计与决策方法部。因为设计本身也是决策过程,有方法可以用,我们主要就是开发方法,然后把它运用到实际中。在这个过程中,我们发展了很多工具和方法,提高了决策质量。这是我在通用的第二个阶段,除了纯技术,开始介入经营和市场。
李庆文:那第三个阶段又是什么情况?
汪大总:邓小平南巡讲话后,中国的经济活力被大大释放,但美国公司的决策层还没有看到中国市场的发展潜力。而我觉得这是一个多赢的机会,通用如果能到中国投资,不但对其自身发展有利,也有利于中国汽车行业的发展,对我个人也是一个全新的机会。所以我写了一封信给德尔福的董事长,当时德尔福和通用还没分家,所以他还是通用零部件公司董事长,信里我告诉他中国未来的发展前景无限,德尔福应重视这一机会,建议去中国考察,我可以陪同前往。于是,他同意了,带着我和他当时的助手,后来成为通用CEO的韩德胜,到北京、上海考察,回来以后他就坚定了德尔福进入中国市场的决心。当时德尔福下面有六个大的事业部,都要到中国来开创市场,于是就派我回国。那是1994年。
李庆文:你相当于是德尔福在中国市场的启动者。
汪大总:我是其中一个事业部,即发动机和能源管理系统的首任中国区总经理。我在中国工作了三年,建了三家企业,分别是北京万源汽车电控有限公司、湖北德尔福汽车电机有限公司、上海德科国际蓄电池有限公司。此外,我们还在清华大学建了德尔福清华研究院,我是第一任院长。1997年任期满后,我要求回到美国通用整车部门。
李庆文:回通用是你的第四个阶段,那你主要负责做什么工作?
汪大总:这一阶段我在通用汽车北美的产品开发部干了九年,担任总监,奋斗在产品开发第一线。我主持了四五个不同方面的工作,包括平台与整车集成、动力及空调系统工程设计、分析及计算机模拟等。高峰时,通用一年350万辆车,35种不同车型的整车集成都是由我所在的部门开发完成的。当时,考虑到开发一款车周期很长,费用很高,为加快速度、节省成本,我们开发了一个虚拟汽车开发工程项目,获通用最高荣誉奖,这大概是在1998年前后。我在通用工作21年,在12个部门工作过,涉及从零部件到整车,从技术到业务等诸多领域,从刚开始对汽车一无所知,到最后对车的方方面面都有所了解。
李庆文:你进入通用汽车后,始终把命运掌握在自己手里,主动地、创造性地、开拓性地寻找新的发展机会,而不是被动地工作。从外貌上看你非常儒雅,但骨子里并不“安分”。很多工程师往往踏踏实实地搞技术,有了发展后就满足于现状,不去思考新的问题,不想干一份更新鲜的工作,但是你不一样。
汪大总:我欣赏“主动”这个词。前段时间我给华中科技大学的学生做报告,演讲的题目就是“主动人生”,我觉得人就得主动学习、主动工作、主动处世。这都是主动人生的一部分。
李庆文:因为你的主动性,所以你走对了每一步。如果你做知青的时候不学习,即使有天赋和基础,也无法抓住高考的机会。在汽车行业的海归圈子里,你当时在美国底特律是华人中发展得最好的,这也得益于你的主动性。你既给自己带来了锻炼和发展的平台,也给公司带来了价值。从和上级谈话设立新部门,到给零部件公司董事长写信开发中国业务,再到回美国后申请去整车部门,这些主动性的经历,使你由不懂车的博士,变成了一位全面了解整车的高级管理者。
全新平台和家国情怀双重因素决定回国效力
李庆文:你当时已经做到通用汽车产品开发部的总监,生活应该非常优越了,选择回国发展就相当于舍弃了通用汽车给你的退休金,这是很大一块利益。2006年你已经52岁了,为什么决定回国?
汪大总:走海归这条路并不是一个很容易作出的决策。一方面是上汽打动了我,胡茂元董事长很诚恳。他告诉我,上汽在走国际化道路方面缺乏领军人才。我觉得这是一个机会,因为在美国我已经做得很熟悉了,而且到上汽是担任副总裁,主管技术管理和产品开发,比我在通用的平台更大。另一方面,也是受家里人影响,想给中国汽车行业做点事。我父亲1990年去世前,希望我有机会回国发展,他的话一直在我脑海里盘旋。这是他对我的希望,因为他自己走的就是这条道路,从日本留学回来以后,他成为中国陶瓷高等教育的开拓者。他们那一代人都很有爱国热情,这种情怀对我有很深的影响。在这两个因素的影响下,2006年初我回国工作。
李庆文:你在上汽主要负责哪些方面的工作?
汪大总:我的任务是技术管理和产品开发,主要参与了三方面工作:第一是产品开发,把荣威品牌推向市场;第二是打造工程体系,用国际化的办法打造中国上海、英国、韩国三地联动的工程开发体系,围绕一个产品平台,派生出不同车型,从而建立了一个多层次、全球化的工程体系,支持产品平台的开发,加强了上汽的技术实力;第三是新能源汽车以及关键零部件方面的工作,根据上汽的情况,确定了相关务实的技术路线。
李庆文:你在上汽干了两年,产品也上市了,为什么后来去了北汽?
汪大总:2008年初,北汽集团徐和谊董事长找到我,希望我出任北汽集团总经理。那时他们面临两大挑战,一是没有自主轿车,越野车业务很小,压力较大;二是资源有点乱,连续三年经营增长比较缓慢。相比上汽的技术岗位,北汽的挑战更大,而且我觉得,既然海归,就是冲着挑战来的,后来就到了北汽。虽然我是总经理,但我知道自己的不足,所以主要集中精力干好几件事,其中一件事就是打造北汽自主乘用车体系。当时北汽自主乘用车既无产品,也无生产基地,还没有生产资质,研发力量也非常薄弱。在国内汽车集团里,北汽着手自主品牌乘用车已经比较晚了,所以我们认为要用差异化的办法干这件事,通过一个国际品牌来打造自主品牌。于是我们收购了萨博的一整套知识产权,共有三个平台,包括两个系列的发动机、两个系列的变速器,这样就有了基础。我们希望做出来的产品品质和萨博差不多,但性价比要好得多,价钱大约是萨博的1/3,这样就可以有差异化的地位。我们还规划了九大产品平台。我很高兴看到今年北汽自主乘用车年产销量近30万辆,已形成产业体系。
李庆文:你在北汽的战略布局和体系平台的建设中发挥了重要作用,尤其是收购萨博平台,在这个基础上转化出了产品,快速提升品质,还拥有一套属于自己的知识产权体系,少走了很多弯路。
汪大总:当时买回来的不仅有产品,还有做产品的方法,这在过去是不可思议的。所以我们借助国际化品牌的力量,利用国际并购的方式实现了这个目标。比如北汽还成功收购了荷兰英纳法汽车天窗公司,他们有技术,有品牌,有现成的客户渠道,还有国际化的管理团队,收购后能够更好地快速发展。一方面,由于有现成渠道,很容易就打开了中国市场;另一方面,因为在中国有布局,他们成为国际公司后可以拿到更多新订单。在被北汽并购时,英纳法的全球销售额为4亿欧元,最近有报道称已达到10亿欧元。这就是双赢。
转战资本运作立志打造中国的德尔福
李庆文:离开北汽创办春晖资本,对你来说又是一个新的转折,这也是你主动性的一个表现。在57岁的时候作选择,比过去更关键。年轻的时候选择错误可以再改,年龄大了就得选择适合自己实际情况的工作。海归人士转型的不少,但转型方向都不一样,你是基于什么原因作出这一决定?
汪大总:我在北汽干了三年半,合同到期后又继续工作了半年,之后觉得自己能干的都干得差不多了,就离开并创办了春晖资本。在选择上和年轻人相比可能有点困难,但在某种程度上也更容易,因为年轻人还要考虑养家糊口,我们不需要为此费心,不用为三斗米折腰,这样限制就相对少了,可以有选择性地来做。我选择做的事要满足四个条件,一是自己感兴趣,二是对社会有贡献,三是对朋友有帮助,四是让团队有利益。也有其他人问过我转型的问题,我觉得首先要看清“势”,即看清社会怎么发展,将来的趋势是什么;另一个是找准自己的差异化定位,将自己的强项、资源和这件事结合起来。
为我国汽车零部件行业做海外并购这件事,我有兴趣,也有资源。而且我国汽车工业发展到今天,零部件是最弱的环节,如果零部件不做好,就无法实现汽车强国的梦想。现在我国零部件企业和跨国公司差距这么大,用海外收购的办法是快速成长的有效途径。这件事对社会有贡献,而且国内很多人做不了,所以我选择了这条道路,一走就是四年。
李庆文:确实,有的人熟悉国内汽车产业,但不熟悉世界汽车产业。由于你在美国通用汽车公司工作21年,在国内也有十多年的工作经历,国内外情况都很了解。更重要的是,你在这些公司担任的职务都比较高,和一般工程师相比,无论是眼界还是资源,你都具有不可替代的优势。这四年你完成了多少个并购项目,通常体量是多大?
汪大总:我们专注于汽车零部件行业的海外并购,目前一共做成7个并购项目,并购额平均在1.5亿美元左右。在这个过程中,我们不是自己做,而是和中国企业一起做。我们牵头找项目,双方一起做项目,发挥各自所长,最后实现多赢的效果。
李庆文:和一般的投资公司、投资银行、并购公司相比,你们的优势是什么?
汪大总:第一个优势,就是在我们专注的汽车领域,我们的资源很广,很多项目都是国内外朋友送来的,如我们做的项目里好几个都是独家操作,而投资银行往往是通过招标的方式获得。之所以能够独家操作,是因为客户信任我们,觉得和我们合作前景比较好。
李庆文:这是因为客户信任你们的专业能力,所以能够放心把项目交给你们。而这种专业能力,首先来自于你是汽车行业知名专家,也是专业管理者;其次是因为你从事的职业始终在这个圈子里;再次是你在多年的工作中积累了良好信誉。
汪大总:特别是做了7单以后,找我们合作的人越来越多。通常企业在出售的时候希望货比三家,通过招标让大家来抢。而有的海外企业找到我们,说先不招标,而是一对一地卖,如果我们不买他们再招标。这是因为我们付出了诚信,这是我们独特的地方。在执行上,双方建立信任以后,流程就快多了。项目收购有三种,一是股权收购;二是债权收购;三是资产剥离收购。第三种最为复杂。如最近东北工业集团并购德尔福接收系统的案例,就属于第三种,剥离后还得保持连续性,工作量非常大,但我们三个半月就做完了。德尔福负责人表示,类似的并购他们做过很多,但这么复杂的事,这么庞大的团队,来自三大洲(亚洲、美洲、欧洲)几十个人,这么快做完,他们从没见过,感觉大家好像都是为了一个共同目标来做这个事情。
李庆文:你刚才说的客户信任、独家项目是第一个优势,那第二个优势是什么?
汪大总:第二个优势就是我们不但参与融资,还参与管理,相当于把企业“扶上马再送一程”,这是一般金融公司不会去做的。因为专注于汽车行业是我们的强项,所以会去“抚养”、“送一程”,这也是中国企业比较欢迎的。这个阶段我们投入的精力会更多。
李庆文:一般公司在项目并购完成之后不会帮助企业去良好地运行这个项目,不会扶上马送一程,或者只是扶上马,至于马跑得稳不稳他们就不管了,而你们是要让他们稳稳地走,这个优势很重要。这是你根据自己的特点以及掌握的资源,创新了投资公司的商业运作模式。可以说,你们不仅具有国际化的并购能力,还有国际化的管理支撑执行能力。之所以能做到这点,有一个重要原因就是专注于汽车零部件,专注于自己的专业能力。你曾经说过,为打造中国的德尔福服务,这句话令我印象深刻。中国汽车产业除了缺少优秀的自主整车厂,更缺少像德尔福、博世这样的自主零部件企业,现在春晖资本要做的正是这件事,这对于我国汽车工业应该说是一个帮助。
汪大总:所以说做这件事我觉得很有意义。为什么汽车零部件重要?因为几乎所有的汽车强国都有一个强大的汽车零部件产业做支撑,但我国过去对零部件行业重视不够,所以造成今天零部件企业小、散、弱的局面。没有自主的汽车零部件产业,自主品牌汽车很难走向第一阵营,因为自主品牌本来就属于弱势品牌,采用的是跟随战略,即盯住合资企业跟着跑,如果一直这样只能永远跟在别人后面。
自主品牌整车企业要发展,不能靠跨国零部件企业,一定要发展自主零部件产业,需要中国的德尔福。对于跨国零部件企业来说,它们会首先将前瞻性技术提供给跨国整车集团,而不是我国的自主品牌,这是很自然的商务选择,甚至有些弱小的自主整车企业想花钱都买不到跨国零部件公司的新技术。所以,没有一个差异化的强大自主零部件产业,自主品牌整车的差异化战略产品很难打赢。其实美国也一样,通用汽车100年前就是福特的跟随者。跟随者想打败强者,必须借助于产品的差异化战略,其中就需要有一个很强大的零部件产业。通用就是用并购方式来发展这个能力,依赖强大的零部件做支撑,开发助力转向、自动变速器等颠覆性的前瞻技术,逐渐登上了第一的宝座。
李庆文:有人提出,德国工业4.0、中国制造2025、互联网+、新能源汽车等新的产业变革趋势对传统零部件发展会产生影响,可能会出现这样一种情况,国外零部件公司把未来战略重点放在新技术上,切割传统业务往外出售,而中国企业买走的多是传统技术,而不是最新技术,你如何理解这一观点?
汪大总:这个观点虽有一定道理,但有点极端。我认为不管是什么技术变革,汽车终究还是一辆车,比如车轮、底盘、车身等基本面的东西不会变。国内很多企业连这些基本的东西都没有做好,还需要继续努力。所以我觉得现在盲目谈工业4.0没有意义,还是要把基础的技术层面做好,这里面存在大量机会。
李庆文:不管汽车工业怎么发展,汽车的基本属性和功能不会变。它作为在复杂道路、复杂工况和复杂操控下的一个运输工具,这个属性不会变。这样说起来,汽车行业的一些并购项目,并不是越新越好,可能应该说越基本的越好。
汪大总:我经常这样讲,人不对我们不做,事不对我们也不做。我们认为不仅仅在于技术有多新,而是在于和中国的需求接轨有多好,这个好就是协同效应。在并购方面,我们主要考虑四点,一是国外企业在某方面有一项世界领先的技术,二是有过硬的产品,三是拥有世界一流的客户资源,四是有过硬的人才团队。如果这四个方面能够和中国企业、中国市场结合产生比较好的效益,那我们就去运作。可能是因为在行业里干的时间长了,会比一般的同行有更强的能力透过现象看到本质,看到其成长的趋势。
李庆文:识别能力强、判断能力强,确实是你们的一个优势。同一个项目在你眼睛里看和在一个外行眼睛里看,会得出截然不同的结论。另外在操作过程中,同一个项目在内行人手里操作和一个外行人操作也会截然不同,效果也不一样,所以你们成功率高主要是这几个因素,都比别人高出一筹。
汪大总:刚才说的那四方面就可以回答并购是否有效。比如东北工业集团通过收购德尔福的接收系统,迅速进入全球汽车电子第一阵营;万丰集团通过收购加拿大马瑞丁,进入了汽车轻量化方面镁铝合金汽车零部件制造第一阵营;大洋电机通过收购佩特莱这家做汽车起动机与发电机的百年老店,拥有了其原有的全球客户资源。所以我们就首先看对人,也就是说企业自己有发展的志向和诚意,那我们就联手一起做。
李 卿 整理 李镝锋 摄影